當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細(xì)內(nèi)容 熊大尋談策劃（之三）：成功企業(yè)的五大法則 作者：熊大尋 時(shí)間：2008-4-14 字體：[大] [中] [小]

    一個(gè)企業(yè)要做大，做成功，除了要學(xué)會(huì)應(yīng)用上面所講的方法，還要懂得成功企業(yè)的五大法則:
    1、廣告：快做第一，唯快不破（TC、蒙牛）
    2、營銷：金角銀邊（非常可樂、華龍、茅糧），小推大拉（茅糧、蒙牛）
    3、產(chǎn)品：中國人性（鉆石手機(jī)）
    4、產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)（夏新、美日大企業(yè)、華為、TC）
    5、魔式：魔
式創(chuàng)新（網(wǎng)易、盛大）
    第一個(gè)原則是廣告原則：快做第一，唯快不破
    前面講過，隨著市場競爭的加劇，行業(yè)生命周期的縮短，做品牌的速度必須比以前快十倍、幾十倍才能成功。電影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句話，說明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招數(shù)都有破解的方法，再簡單的招數(shù)，只要速度足夠快，也沒有辦法破解。對企業(yè)來講也是如此。
    古代社會(huì)要建立一個(gè)品牌也就是老字號(hào)，至少要花上百年時(shí)間，現(xiàn)代社會(huì)十年八年時(shí)間形成一個(gè)品牌已經(jīng)不算短了，現(xiàn)階段則必須在兩三年迅速形成區(qū)域性乃至全國性的強(qiáng)勢品牌。
    只有這樣才能讓這個(gè)行業(yè)里面近半數(shù)的消費(fèi)者來消費(fèi)你的產(chǎn)品，在一至兩年時(shí)間里迅速掘到壟斷利潤，否則超過這個(gè)時(shí)間，不計(jì)其數(shù)的模仿者就大量跟進(jìn)，這個(gè)行業(yè)或你區(qū)隔細(xì)分出來的新市場很快就會(huì)利潤平均化。
    成功做大的企業(yè)無不精于此道。中國企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子，TC作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TC在過去7年，持續(xù)年增長率是50％。
    在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。
    我們來看兩個(gè)例子，一個(gè)是蒙牛，一個(gè)是TC。
    1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位。6年之后，2004年蒙牛乳業(yè)收入達(dá)人民幣72.138億元。2005年3月，根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)，蒙牛乳業(yè)在液體奶市場的市場份額已經(jīng)升至25.4%，穩(wěn)居全國第一。
    蒙牛的第一招是“第一節(jié)車箱策略”
    沒有定位就沒有地位，對一個(gè)新生品牌尤為如此。1999年，蒙牛乳業(yè)成立之初，采用甘居“第二”的比附策略，蒙牛的第一塊廣告牌毅然打出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的旗號(hào)。所謂比附策略就是攀附名牌的定位策略，企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝�！暗谝还�(jié)車箱策略”的常見形式之一，就是甘居“第二”，緊緊把自己掛鉤在第一品牌后面，讓第一品牌做火車頭，自己做第一節(jié)車箱，讓對方拉著自己跑。火車頭有多快，我就有多快。
    為了將該定位傳播出去，蒙牛毅然決定從借來的600萬啟動(dòng)資金中劃出一半，選擇呼和浩特市做為突破點(diǎn)，進(jìn)行鋪天蓋地的廣告宣傳。在傳播渠道的選擇上，蒙牛頗費(fèi)苦心。當(dāng)時(shí)的呼和浩特，路牌廣告剛剛萌芽。經(jīng)營路牌廣告的益維公司，只是象征性地在繁華地段為自己立了幾個(gè)牌子，沒人認(rèn)識(shí)到這是一塊待開發(fā)的金礦。蒙牛用“馬太效應(yīng)”策動(dòng)益維負(fù)責(zé)人：“你的牌子長時(shí)間沒人上廣告，那就會(huì)無限期地荒下去，小荒會(huì)引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上3個(gè)月，就會(huì)有人認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值，一人購引得百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實(shí)也是在為你做廣告，你只收工本費(fèi)就會(huì)成為大贏家�！苯Y(jié)果，蒙牛用成本價(jià)購得了300多塊路牌廣告3個(gè)月的發(fā)布權(quán)。
    為了給市民眼球最強(qiáng)烈的刺激，廣告采用最惹眼的紅色作為標(biāo)準(zhǔn)色。為了達(dá)到奇兵式的效果，蒙牛提前把廣告牌全部做好，并且雇用了大批人馬，晚上10點(diǎn)以后開始動(dòng)工，一夜之間完成。由于視線是平視的，這種安裝在機(jī)動(dòng)車道和自行車道中間綠化帶的路牌廣告毫不客氣地占據(jù)了人們的眼球，給市民留下了深刻的印象。
    蒙牛路牌廣告“萬箭齊發(fā)”聚焦成功，初戰(zhàn)告捷。這一年，蒙牛采取虛擬聯(lián)合的生產(chǎn)經(jīng)營方式充分整合價(jià)值鏈，加上品牌宣傳打開了市場，經(jīng)銷商紛至沓來，蒙牛牛奶和冰淇淋營業(yè)額做到了3700萬元，蒙牛初步站穩(wěn)腳跟。
    第二招是“小區(qū)包圍超市”
    在城市的選擇上，當(dāng)時(shí)的蒙牛似乎沒有太多的選擇。北京伊利、三元爭霸；上海是光明的領(lǐng)地；而在廣州，1999年伊利牛奶憑著濃香型牛奶的特殊定位，幾乎不費(fèi)吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利剛剛兵敗于此。
    在城市營銷，“小區(qū)包圍超市”是拉動(dòng)戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商使用促銷和廣告手段吸引消費(fèi)者向超市購買牛奶，因而激勵(lì)超市訂貨；“超市包圍小區(qū)”是推進(jìn)戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商運(yùn)用銷售隊(duì)伍和促銷資金誘導(dǎo)超市購進(jìn)、銷售牛奶給消費(fèi)者。在每一個(gè)區(qū)域市場，牛奶生產(chǎn)商必須衡量將多少資源分別用于拉動(dòng)戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略。
    先前伊利將營銷資源重點(diǎn)用于“超市包圍小區(qū)”的推進(jìn)戰(zhàn)略，希望借助超市的東風(fēng)破冰，基本上認(rèn)準(zhǔn)洋品牌口味的深圳老百姓并不買賬。蒙牛吸取伊利的前車之鑒，決定營銷資源重點(diǎn)用于“小區(qū)包圍超市”的拉動(dòng)戰(zhàn)略：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標(biāo)語到各個(gè)小區(qū)門口，橫幅上寫的是“來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶”、“不喝是你的錯(cuò)，喝了不買是我的錯(cuò)”，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費(fèi)送給居民品嘗。蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
    蒙牛迅速將“小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費(fèi)品嘗”的營銷模式復(fù)制到北京和上海，大肆展開“圈地運(yùn)動(dòng)”，乳業(yè)市場烽火連天。
    第三招是“為內(nèi)蒙古喝彩”
    2000年，為了構(gòu)建蒙牛發(fā)展的良好生態(tài)環(huán)境圈，蒙牛提出“為內(nèi)蒙古喝彩”的共生共贏戰(zhàn)略，根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議，以地區(qū)品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌。
    從2000年9月至2001年12月，蒙牛陸續(xù)投資300多萬元，通過燈箱廣告這一載體，推出旨在建設(shè)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面萬馬奔騰圖上高書“為內(nèi)蒙古喝彩”！“我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛�！北趁鎰t是“中國乳都”：“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”。
    “為內(nèi)蒙喝彩”的胸襟為蒙牛贏得了相當(dāng)高的口碑，也使蒙牛得到了社會(huì)的認(rèn)同。這種營銷公關(guān)一個(gè)最直接的好處就是，蒙牛使自己的命運(yùn)和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局捆綁在一起，成了當(dāng)?shù)卣�府千方百�?jì)扶持的重點(diǎn)企業(yè)。
    第四招是“給我個(gè)理由選擇你”
    2002年，蒙牛躋身中國乳業(yè)前四強(qiáng)之列。當(dāng)時(shí)困擾乳業(yè)的不是短缺而是過剩，全國牛奶大買贈(zèng)，全國10大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈(zèng)的，有的買六贈(zèng)一、有的買四贈(zèng)一、有的買三贈(zèng)一、有的甚至買二贈(zèng)一，“買贈(zèng)政策”從年初持續(xù)到年尾。
    買贈(zèng)就是變相的降價(jià)。如何于買贈(zèng)重圍中順利突圍？蒙牛選擇產(chǎn)品價(jià)值差異化。2002年4月蒙牛正式推出“給我個(gè)理由選擇你”的策劃，列舉了五個(gè)值得消費(fèi)者青睞的理由：
    第一個(gè)理由是“中國綠色食品”，打擊上海和北京的主要競爭對手；
    第二個(gè)理由是“產(chǎn)地內(nèi)蒙古”，打擊所有非草原產(chǎn)地的競爭對手；
    第三個(gè)理由是“草原牛奶唯一中國馳名商標(biāo)”，打擊大草原的另一主要競爭對手；
    第四個(gè)理由中的“英國本土NQA認(rèn)證”，該認(rèn)證屬歐洲標(biāo)準(zhǔn)，再次打擊絕大部分乳制品企業(yè)；
    第五個(gè)理由是“利樂枕牛奶銷量居全球第一”，猛搶眼球。一個(gè)理由至少排斥一個(gè)強(qiáng)手，“5個(gè)理由”的成功價(jià)值定位在消費(fèi)者心理留下特殊的烙印。
    蒙牛將放在牛奶堆頭的印制宣傳單作為價(jià)值定位的主要傳播渠道，將“5個(gè)理由”印在宣傳單的正面。同時(shí)，為了充分吸引主要購買決策群體婦女的注意力，提高宣傳單的閱讀性，蒙牛將精心撰寫的小品文《女人不美，男人要負(fù)一半的責(zé)任》印在宣傳單的背面。
    2002年，拒絕“買贈(zèng)政策”、扎扎實(shí)實(shí)講“5個(gè)理由”的蒙牛銷售額逐月攀升，全年銷售額達(dá)到21億元，是2001年8.5億元銷售額的2.5倍！這其中，“5個(gè)理由”功不可沒。
    第五招是“熱點(diǎn)事件炒作”
    海灣戰(zhàn)火、SARS風(fēng)暴、中國“神舟五號(hào)”升空……在大事連綿的2003年，羽翼日漸豐滿的蒙牛一改往日的低調(diào)謙虛，開始高調(diào)出世，借助事件營銷向市場發(fā)起了更為猛烈的進(jìn)攻。所謂事件營銷，就是企業(yè)通過策劃、組織和利用具有名人效應(yīng)、新聞價(jià)值以及社會(huì)影響的人物或事件，吸引媒體、社會(huì)團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售目的手段和方式。
    在傳播渠道上，蒙牛選擇中央電視臺(tái)。中央電視臺(tái)在新聞事件的報(bào)道上，受眾面之廣、權(quán)威性之強(qiáng)、收視率之高無出其右者，無疑是事件營銷的最佳傳播渠道。在投放策略上，蒙牛高舉高打，抓住突發(fā)事件報(bào)道形成的收視高峰集中轟炸。
    2003年3月份的伊拉克戰(zhàn)爭讓蒙牛嘗到了事件營銷的甜頭，從此一發(fā)不可收拾。此后，蒙牛與央視協(xié)商建立了一個(gè)應(yīng)對突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機(jī)制，以確保蒙牛廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī)。
    非典期間，很多企業(yè)紛紛停下廣告，蒙牛集團(tuán)不但沒有撤出廣告，反而加大投放，并增加了公益廣告的力度，非典過后，效果立竿見影。而蒙牛對“神舟五號(hào)”的事件營銷更是做到極致。
    2003年“神舟五號(hào)”在10月16日早上7點(diǎn)甫一落地，門戶網(wǎng)站上立即出現(xiàn)了蒙牛的廣告，9點(diǎn)左右蒙牛在中央電視臺(tái)的廣告開始啟動(dòng)，中午12點(diǎn)以前所有的電視廣告、路牌廣告也都在北京、廣州、上海等城市實(shí)現(xiàn)了“成功對接”，全國30多個(gè)城市的戶外候車廳被蒙牛的廣告占領(lǐng)，印有“中國航天員專用牛奶”標(biāo)志的蒙牛牛奶立即出現(xiàn)在全國的各大賣場。
    據(jù)AC尼爾森發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自2003年10月至2004年4月，也就是從“神舟五號(hào)”飛天之日起，蒙牛液態(tài)奶銷量連續(xù)7個(gè)月居全國之冠。
    2004年，牛氣沖天的蒙牛已經(jīng)不再滿足抓住事件。與湖南衛(wèi)視共同制造事件，打造內(nèi)地最有轟動(dòng)效應(yīng)和影響力的超級(jí)娛樂商業(yè)秀——“超級(jí)女聲”，今年雙方卷土重來，共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”年度賽事活動(dòng)。從抓住事件到制造事件，蒙牛的事件營銷完成質(zhì)的飛躍。
    營銷是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一個(gè)又一個(gè)的營銷宣傳轟炸下，蒙牛一路攻城略地。面對白熱化的市場競爭，蒙牛如今將營銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)向二線城市，與大批土諸侯廝殺�；⒖趭Z食的蒙牛能否繼續(xù)保持“蒙牛速度”，我們拭目以待。
     第二個(gè)唯快不破的例子是TC。縱觀TC集團(tuán)25年來的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。
    從最早的錄音磁帶到電話機(jī)、彩電、手機(jī)，TC集團(tuán)都是在前一利潤支柱幾乎到極限時(shí)，迅速尋找新的利潤來源。TC從電話機(jī)——彩電——手機(jī)——電腦，短短十幾年實(shí)現(xiàn)了四個(gè)領(lǐng)域的極速之旅。
    1986年8月，TC開發(fā)的第一代優(yōu)質(zhì)按鍵電話機(jī)，獲準(zhǔn)進(jìn)入國家通訊網(wǎng)。
    1987年他們停止和港商的合作，控制了國際市場的采購權(quán)和銷售權(quán)，掌握了TC未來命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)。
    1989年TC電話機(jī)占領(lǐng)了中國電話機(jī)市場的60％，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多個(gè)國家和地區(qū)，結(jié)束了中國電話機(jī)在國外入網(wǎng)的空白。
    TC通訊設(shè)備股份有限公司A種股票1993年底正式掛牌上市，吸納社會(huì)資金1．2億元，為保持企業(yè)高速發(fā)展勢頭積蓄了后勁。
    1992年，向國內(nèi)市場推出TC王牌28’、29’大屏幕彩電，在國內(nèi)組建了直屬的28個(gè)銷售分公司和128個(gè)經(jīng)營部，全面負(fù)責(zé)市場推廣和售后服務(wù)工作，此舉為TC王牌彩電迅速占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用。
    1995年在北京、鄭州市場的推廣閃電戰(zhàn)，一舉打敗了稱雄多時(shí)的洋彩電， 28’、29’彩電零售市場占有率一直保持在40％以上。行內(nèi)人士認(rèn)為“TC旋風(fēng)”的產(chǎn)生簡直是一個(gè)奇跡
    隨著銷售的日益增長，TC的生產(chǎn)能力有些捉襟見肘。過去的“借船出�！辈呗�(TC王牌彩電自1993年進(jìn)入市場以來，一直依賴香港彩電企業(yè)長城電子集團(tuán)的生產(chǎn)加工，沒有自己的生產(chǎn)基地)，顯然無法適應(yīng)下一步進(jìn)軍海外市場的要求。為此， TC開始著力運(yùn)作資本經(jīng)營這個(gè)大課題。 
    1997年初，李東生總裁又制定了TC集團(tuán)的“南下北上”策略。一方面“南下”積極籌備在香港上市，以更好地發(fā)揮香港這一國際融資市場的融資功能，加快企業(yè)與國際資本市場接軌，一方面“北上”，積極開拓國內(nèi)中西部市場，延長TC集團(tuán)的資本生存鏈。 
    1997年6月， TC集團(tuán)斥資6000萬元，和中原地區(qū)惟一的彩電廠美樂集團(tuán)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同組建河南TC---美樂電子有限公司，使TC不用重新投資建廠即實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的迅速擴(kuò)張，大大拓展了市場空間，同時(shí)降低了銷售成本，光運(yùn)輸一項(xiàng)每年即可節(jié)約 1500萬元。 
    1998年5月22日， TC集團(tuán)在深圳舉行的彩電巨頭進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)研討會(huì)上宣布， TC業(yè)已全面介人信息產(chǎn)業(yè)，并提出雄心勃勃的“三五計(jì)劃”：力爭在三五年之內(nèi)，成為華南地區(qū)的電腦第一品牌，三年之內(nèi)進(jìn)入全國電腦業(yè)五強(qiáng)，五年內(nèi)躋身三強(qiáng)，從而正式拉開了家電業(yè)全面進(jìn)軍電腦行業(yè)的序幕。
    在此之前，長虹、康佳、海爾等家電巨頭對進(jìn)軍電腦業(yè)也是躍躍欲試，但只見雷不見雨。這次， TC以自己的速度優(yōu)勢把競爭對手甩在了后面。而掌握先機(jī)就意味著占據(jù)了地理和時(shí)空上的相當(dāng)主動(dòng)權(quán)。
    在1999年TC剛進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域時(shí)候,當(dāng)年只有3000萬的銷售額。僅僅兩年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)150萬臺(tái)銷售,銷售額高達(dá)30億的銷售額,利潤3億,成為國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)廠商利潤最高的企業(yè)
    如今的TC已是擁有80多家多種經(jīng)濟(jì)形式的企業(yè)、上百種產(chǎn)品的真正的電子通訊王國。15年前靠5000元借款起家，從默默無聞到名傳華夏大地。綜觀其發(fā)展歷程，就是一條真理，唯快不破。每個(gè)行業(yè)都有其生命周期，只要你永遠(yuǎn)注意快速搶占先機(jī)，把握節(jié)奏，做到“朝進(jìn)夕退”，就能立于不敗之地。
    第二個(gè)原則是營銷原則：金角銀邊，小推大拉
    第一是金角銀邊：
    中國企業(yè)實(shí)力不足，中國企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個(gè)非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。
    非�？蓸访鎸�強(qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個(gè)意外；
    中國的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢，但卻通過外觀設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，在外來品牌具有品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。
    這種戰(zhàn)法就叫“金角銀邊”，圍棋里有一句術(shù)語叫“金角銀邊草肚皮”，意思是，效率和價(jià)值最大的是角，其次是邊，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占邊、最后取中間。
    對于中國的民營企業(yè)來說，這不失為一種巧妙的戰(zhàn)術(shù)。
    讓我們來看看華龍方便面“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。
    從上世紀(jì)90年代開始蜂擁而起的中國方便面企業(yè)，到1994年達(dá)到極度飽和。全國大大小小的生產(chǎn)廠家有1000多家，生產(chǎn)線1800多條。由于產(chǎn)銷嚴(yán)重失調(diào)，一半多企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)，有人斷言方便面業(yè)的冬天來了。
    那時(shí)候，別人都在往外跑，而華龍卻反而要往里擠，1994年的方便面市場，“第一戰(zhàn)場”在城里，且各方勢力已經(jīng)分化。除倒掉的一些廠子外，暫時(shí)取得勝勢的一些大企業(yè)、大集團(tuán)都把眼光盯在高檔消費(fèi)上，幾乎都在高端市場打拼，沒人顧得上大眾市場。即使在今天，不少企業(yè)仍然只盯著3億多城市人的錢袋子，沒幾個(gè)愿意跟窮人打交道的。
    “退一步海闊天空”，華龍沒有盲目地加入到與他人的短兵相接中，而是留意起被這些先來者有意無意中忽略的一大塊市場——城市平民及廣大農(nóng)民的需求。
     “農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的市場策略就此出籠。更具體一點(diǎn)，就是華龍常說的：“大眾面鋪市場、中檔面創(chuàng)效益、高檔面樹形象”的產(chǎn)品三部曲戰(zhàn)略。
    1996年，他們在長江以北地區(qū)建立了600個(gè)經(jīng)銷基地，“華龍面”的牌子逐漸亮了起來。“華龍面天天見”的廣告幾乎覆蓋了長江以北的省道、國道兩旁的墻壁和路牌，也出現(xiàn)在中央及省市各級(jí)的電視臺(tái)上。
    2000年，對華龍更是重要的一年，華龍?zhí)岢隽恕叭�到”的營銷服務(wù)方針，即：到農(nóng)村去鋪貨，到城鎮(zhèn)去設(shè)點(diǎn)，到夫妻店去工作。
    這么龐大的營銷組織，如何保障其對華龍的忠誠度？華龍老板范現(xiàn)國說，最大的忠誠度永遠(yuǎn)屬于產(chǎn)品質(zhì)量好、品牌叫得響、信譽(yù)站得住的廠家。最根本的是要提高企業(yè)的競爭力，再就是要舍得讓經(jīng)銷商分享利潤，并與他們一同拓展市場。
    1999年，華龍推出一個(gè)龐大的“百萬富翁工程”計(jì)劃，用兩到三年的時(shí)間，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁。這一極富誘惑力的工程，把經(jīng)銷商的****煽動(dòng)到極至，使華龍面的銷售業(yè)績迅速飆升。
     2002年初，華龍集團(tuán)用兩年時(shí)間研究開發(fā)，傾盡全力打造的高檔面品牌“今麥郎”彈面系列全新上市。也就是從那一刻起，獨(dú)霸中國方便面高端市場十年的康師傅部分銷量開始讓度給“今麥郎”。業(yè)內(nèi)分析，這是華龍挾“今麥郎”在大城市發(fā)起的“最后奪取城市戰(zhàn)役”。
    八年前，一聲“中國人自己的可樂”，平地起驚雷，非常可樂橫空出世。在一片“非常可樂、非常可笑，非常失敗”的質(zhì)疑聲中，非�？蓸芬宦非靶�，上市當(dāng)年銷售即超億元，第三年即破十億元大關(guān)。 
     雖然，隨后的數(shù)年，在碳酸飲料增速減緩和兩樂高調(diào)反擊大背景下，非�？蓸房焖侔l(fā)展勢頭受阻，年銷售額在15－20億元的平臺(tái)上徘徊，但仍立足農(nóng)村，展開錯(cuò)位競爭，銷量緊緊跟隨兩樂，在東北、西北、中南等省的許多縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，非常可樂依舊占據(jù)著老大之位。 
     自然而然的，非�？蓸繁灰暈椤跋吕锇腿恕保�是農(nóng)村來的人才喝的飲料，城市里的許多“小資”不屑一顧。專業(yè)的營銷人則稱之“農(nóng)村包圍城市”，實(shí)施“區(qū)域與目標(biāo)人群差異化”藍(lán)海戰(zhàn)略而獲得成功的典范。
    非�？蓸氛娴闹荒茏鲛r(nóng)村市場，娃哈哈只能賺農(nóng)民兄弟的錢嗎？非也！過去十余年，包括非�？蓸吩趦�(nèi)的娃哈哈旗下多數(shù)產(chǎn)品走農(nóng)村路線，是避實(shí)就虛，以弱擊強(qiáng)，積累力量，是策略的需要；
    如今，2005年產(chǎn)值高達(dá)140億元（預(yù)計(jì)今年超180億元，是最近5年來娃哈哈增速最快的一年，增長額主要來自城市），身為中國飲料業(yè)霸主的娃哈哈，則開始了“農(nóng)村進(jìn)軍城市”的系列城市攻堅(jiān)戰(zhàn)，這是“全方位飲料公司”戰(zhàn)略的需要！ 
     2004年，面對城市青年、大中學(xué)生一族的功能飲料――激活率先在上海、北京等大城市上市，僅僅小試牛刀，即在許多城市站穩(wěn)腳跟。2005年，主要針對城市年輕白領(lǐng)一族的創(chuàng)新產(chǎn)品“營養(yǎng)快線”一經(jīng)推出，即成為飲料業(yè)年度黑馬，預(yù)計(jì)年?duì)I業(yè)額超20億元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世，雖然被受許多媒體對“爽歪歪”品牌命名的質(zhì)疑并伴隨不少的負(fù)面報(bào)道，“爽歪歪”飲品仍快刀宰亂麻橫掃城市兒童飲料市場。 
     激活、營養(yǎng)快線、爽歪歪，正當(dāng)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品出乎許多營銷人意料的在城市暢銷時(shí)，今年6月，娃哈哈再度重拳出擊，宗慶后本人最寄予希望的――非�？Х瓤蓸犯哒{(diào)上市！這個(gè)精心策劃的個(gè)性化的時(shí)尚飲品，是娃哈哈系列城市攻堅(jiān)戰(zhàn)中最具重量級(jí)的秘密武器，她將可能是娃哈哈能土能洋，洗腳上田，“華麗轉(zhuǎn)身”搶占城市人群的標(biāo)志性產(chǎn)品！
    市場沒有辜負(fù)娃哈哈的期望：在產(chǎn)品上市會(huì)上，非�？Х瓤蓸繁恍判陌俦兜慕�(jīng)銷商高度看好；在東北一些大賣場，咖啡可樂的單品（SKU）銷量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個(gè)單品；在上海、杭州的一些便利店，非�？Х瓤蓸肪谷幻撲N；終端零售的回轉(zhuǎn)速度之快出乎娃哈哈銷售人員的意料。
    第二是小推大拉
    大企業(yè)做市場要用“拉”的方法。
    中國人更迷信廣告．加上中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動(dòng)銷售或品牌跳躍突圍的市場目標(biāo)。
    盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，電視廣告轟炸這條路在中國不但是可行的，而且確實(shí)是有效的，但前提是你要有足夠多的錢，所以這個(gè)方法只適合大企業(yè)。
    小企業(yè)要用“推”的方法。
    中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，整個(gè)中國市場競爭的過程，就是把從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。
    這是因?yàn)橹袊�特有的市場環(huán)境決定的，如中國市場的信息不對稱，中國消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個(gè)共識(shí)。
    由于做廣告很難資產(chǎn)運(yùn)作，只能靠砸錢，所以小企業(yè)無法承受。但做渠道就可以資產(chǎn)運(yùn)作，用產(chǎn)品預(yù)期利潤來運(yùn)作，于是我們就有了“推”的機(jī)會(huì)——用高價(jià)格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路
    設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商。
    一個(gè)沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕�路上要花費(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。
    但從長期來看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐漸做大的企業(yè)，有錢之后，還是要打廣告，做到推拉結(jié)合。
    第三個(gè)原則是產(chǎn)品策劃：中國人性
    這個(gè)我就不展開講了，總之一句話，抓住中國人的人性，你就可以開發(fā)出賺大錢的產(chǎn)品。
    第四個(gè)原則是產(chǎn)業(yè)原則：機(jī)會(huì)主義
    機(jī)會(huì)主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，一是在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)行業(yè)就進(jìn)入了微利時(shí)代，后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是不久，VCD市場很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1．7億元，成為ST。第二次快要死掉的時(shí)候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)。在19家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。
    其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績
    第五個(gè)原則是商業(yè)魔式原則：排列組合
    我講過，商業(yè)魔式就是做排列組合，將不同的商業(yè)元素重新組合，就能產(chǎn)生新的商業(yè)魔式。我們來看一個(gè)牛肉干和網(wǎng)絡(luò)游戲兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及行業(yè)的排列組合。
    2005年12月12日，綠盛集團(tuán)和天暢科技在杭州正式宣布結(jié)為“R&V非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，其中綠盛集團(tuán)代表現(xiàn)實(shí)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)R(Reaity)，天暢集團(tuán)代表虛擬的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)V(Virtuaity)。
    通過聯(lián)盟，兩家企業(yè)都在沒有增加一分錢投入的情況下，僅憑企業(yè)間的聯(lián)姻就創(chuàng)造出巨額財(cái)富——這聽上去難以置信，那么兩家公司到底是怎么結(jié)盟的呢？
    原來通過結(jié)盟，綠盛公司正式推出了自己的銷售理念——網(wǎng)絡(luò)食品，而根據(jù)商定，它在自己出品的“綠盛QQ能量棗”的包裝袋上全部印上了天暢游戲產(chǎn)品的形象大使“太平公主”的形象，為《大唐風(fēng)云》的面世大作廣告。
    同時(shí)，天暢公司在《大唐風(fēng)云》的游戲設(shè)計(jì)中，為“綠盛QQ能量棗”設(shè)定了具體的“食用”功能，玩家在網(wǎng)上點(diǎn)擊“購食”了這種不同級(jí)別的虛擬肉棗便能迅速“恢復(fù)體力”，同時(shí)這種真實(shí)的網(wǎng)絡(luò)食品也可能通過物流配送系統(tǒng)送上玩家的門口。就這樣，兩家公司的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)性地嵌入了對方的產(chǎn)品。
    綠盛牛肉干編入整個(gè)《大唐風(fēng)云》游戲里面。比如說李世民他們攻打天下的時(shí)候帶著牛肉干，如果打得筋疲力盡的時(shí)候，吃到綠盛牛肉干，他的血液就會(huì)迅速的增加。大唐為此設(shè)置了三個(gè)級(jí)別，初級(jí)、中級(jí)、頂級(jí)。頂級(jí)的不管你是誰，只要你吃下去，就會(huì)刀槍不入。
    綠盛沒有增加投入一分錢，大唐也沒有增加投入一分錢。兩家沒有增加一分錢的投入，反而給我們帶來“1+1=11”的效果，去年綠盛1月份銷售額達(dá)到1.1億元。前年全年才有3億左右。現(xiàn)在整個(gè)品牌都拉上來了。這就是商業(yè)模式用組合方式創(chuàng)新發(fā)揮出來的威力。
    而天暢的門庭也變得喧鬧起來，《大唐風(fēng)云》成為市場熱點(diǎn)，更有許多家名牌企業(yè)都來打探加盟的可能性，并且天暢也先后與國內(nèi)第2大方便面企業(yè)華龍集團(tuán)、世界最大的淡水珍珠企業(yè)山下湖集團(tuán)等達(dá)成了類似的R&V合作，比如與華龍集團(tuán)推出了世界上首份由網(wǎng)絡(luò)游戲名字命名的方便面——《大唐風(fēng)云》香脆面，首批就銷售8000萬包。在Googe搜索中，有高達(dá)490多萬項(xiàng)符合《大唐風(fēng)云》的查詢結(jié)果，而其官網(wǎng)注冊的玩家數(shù)量則突破了300萬。可見，天暢公司的無形資產(chǎn)已大幅增值。
    在這一案例中，前者借助聯(lián)盟插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，締造了“中國第一網(wǎng)絡(luò)食品”，形成了跳出傳統(tǒng)發(fā)展傳統(tǒng)的大好態(tài)勢；后者則借助聯(lián)盟獲得了現(xiàn)實(shí)的依托、支撐和持續(xù)發(fā)展的更為強(qiáng)勁的動(dòng)力。通過核心資源的嵌入式共享，為雙方帶來了額外收益，盤活了各自的“閑置資源”，實(shí)現(xiàn)了資源效用的最大化。
    這個(gè)例子是用的“組合”的方式，下面我來介紹一個(gè)用“排列”的方式的案例：
    卡森集團(tuán)是一家以加工生產(chǎn)皮革家具而聞名的皮革家具企業(yè)�？ㄉ�集團(tuán)2005年在英國注冊了一家公司，并在英國和澳大利亞開了14家沙發(fā)專賣店，董事長朱張金對這些專賣店進(jìn)行了徹底的“英國化”：專賣店開在英國最有名的家具店的旁邊，充分利用現(xiàn)成的廣告資源和品牌資源，來提升自己的品牌價(jià)值；所有員工都聘用當(dāng)?shù)厝耍�店面設(shè)計(jì)與裝潢也全部英國化，用的品牌名稱也徹底英國化，看不出任何“中國”的痕跡。
    朱張金的商業(yè)模式很清晰，分三步走：
    第一步，現(xiàn)在國內(nèi)制造成本很低，于是我就先在國外開連鎖店，然后利用外資企業(yè)和品牌背景，在國內(nèi)圈占資源，利用特殊政策和優(yōu)惠條件在國內(nèi)大量建工廠；
    第二步，十年以后中國的制造成本肯定很高，那么十年之后，我就大量賣工廠；
    第三步，高價(jià)賣廠之后，再憑借在國外鋪就的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌資源，做一個(gè)完全意義上的進(jìn)口商，讓別人或者外國工廠為他貼牌生產(chǎn)。
    卡森集團(tuán)的這種模式可以說是一箭三雕：一是使產(chǎn)業(yè)得到升級(jí)；二是提升了品牌的價(jià)值；三是在全球化進(jìn)程中找到了自己的位置。
    這個(gè)商業(yè)模式的排列方式，把原來：本土生產(chǎn)——做品牌——國外擴(kuò)張——出口商，重新打亂排列如下：國外品牌擴(kuò)張——本土生產(chǎn)——出售工廠——進(jìn)口商   


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